POR MUNDO ACR | Historias para entender los cambios detrás de las grandes marcas.

Nike apostó por vender cada vez más directamente a sus consumidores. La pandemia pareció darle la razón. Seis años después ocurre algo que entonces habría resultado extraño. Las ventas directas y digitales retroceden mientras crece el negocio con distribuidores. Para cuando Nike decidió volver a acercarse a ellos, otras zapatillas ya estaban en las estanterías.

Nike terminó su último año fiscal con un resultado difícil de imaginar cuando aceleró su transformación digital en 2020.

Nike Direct cayó 6%. Las ventas digitales bajaron 12%.

Mientras tanto, el negocio mayorista creció 6% y alcanzó US$27.500 millones.

No es una comparación menor dentro de una empresa que factura decenas de miles de millones de dólares. Cuenta buena parte de lo que Nike está intentando corregir en 2026.

Durante años quiso vender más por su cuenta. Ahora vuelve a necesitar con fuerza a quienes venden muchas marcas a la vez.

Para entender cómo llegó hasta aquí hay que regresar al momento en que hacer exactamente lo contrario parecía funcionar.

La pandemia parecía darle la razón

Nike llevaba tiempo desarrollando su negocio directo cuando en 2020 aceleró la apuesta.

La estrategia tenía lógica. Si alguien compraba desde una aplicación, una web o una tienda propia, Nike controlaba mejor la experiencia, conocía más sobre ese consumidor y dependía menos de terceros para venderle.

Entonces llegó la pandemia.

Miles de comercios cerraron temporalmente y millones de personas compraron desde una pantalla. Nike terminó su año fiscal 2021 con US$44.500 millones en ingresos. Nike Direct creció 32% y las ventas digitales de la marca aumentaron 64%.

Los resultados publicados por Nike parecían respaldar la dirección que había tomado.

Pero internet no eliminó las tiendas deportivas.

Cuando volvieron a llenarse, algo había cambiado dentro de ellas.

La pared seguía llena de zapatillas

Nike redujo su exposición en algunos comercios y concentró esfuerzos en sus propios canales y en una selección de socios.

Las relaciones con distribuidores importantes se resintieron. Cuando Elliott Hill fue escogido para dirigir Nike en 2024, Reuters documentó que reparar vínculos con vendedores como Foot Locker estaba entre los problemas que encontraría al regresar.

Desde el lado del consumidor, las cosas eran mucho más sencillas.

La persona que necesitaba unas zapatillas seguía entrando a una tienda.

Y la pared seguía llena.

Hoka aparecía cada vez más. On también. Adidas recuperaba terreno. Había productos que años atrás muchos compradores ni siquiera habrían considerado frente a Nike y que ahora estaban a unos centímetros de distancia.

Hoka y On no crecieron simplemente porque Nike les regalara espacio. Sería reducir demasiado lo que hicieron. Construyeron productos reconocibles, ganaron corredores, desarrollaron identidad y consiguieron llegar a consumidores fuera de sus nichos originales.

Pero llegaron en un momento favorable.

Nike estaba apostando por tener una relación más directa con sus compradores mientras sus competidores conseguían nuevas oportunidades para encontrarlos en lugares donde varias marcas podían compararse al mismo tiempo.

Ahí una aplicación de Nike tenía una desventaja curiosa.

Dentro de ella todo era Nike.

En una tienda, no.

Nike también miró demasiado hacia atrás

La distribución tampoco explica por sí sola lo ocurrido.

Durante años Nike encontró una mina en su propio archivo.

Air Force 1, Dunk y otras siluetas históricas dejaron de pertenecer únicamente al deporte. Se convirtieron en moda, cultura y negocio. Nike podía recuperar un modelo conocido, cambiar materiales o colores y encontrar compradores otra vez.

Funcionó extraordinariamente bien.

Hasta que empezó a funcionar menos.

La presencia excesiva de algunas franquicias terminó desgastando parte de aquello que las hacía deseables. Nike comenzó a reducir determinados productos clásicos mientras intentaba devolver protagonismo a novedades relacionadas con el rendimiento deportivo.

El problema era distinto al de las tiendas, pero terminaba en el mismo lugar.

Una estantería recuperada no sirve demasiado si el producto de al lado provoca más curiosidad.

Nike llamó al hombre que se había ido

Elliott Hill había pasado más de tres décadas dentro de Nike cuando se retiró en 2020.

Cuatro años después lo llamaron para regresar como director ejecutivo.

Hill encontró una compañía enorme que seguía vendiendo miles de millones de dólares, pero necesitaba recuperar impulso en producto, deporte y distribución.

Nike comenzó a reconstruir relaciones con comercios y reorganizó parte de su estructura alrededor de disciplinas deportivas. También empezó a reducir inventario de productos que habían saturado el mercado.

Los resultados comenzaron a dejar una señal bastante concreta.

En el primer trimestre del año fiscal 2026, el negocio mayorista creció 7% mientras Nike Direct cayó 4%. En el segundo trimestre, el mayorista aumentó 8% y Direct retrocedió 8%.

La propia compañía habló de fortalecer sus relaciones con socios comerciales en sus resultados del segundo trimestre.

Al cerrar el año completo, la tendencia seguía allí.

El mayorista había crecido 6%.

Nike Direct había caído 6%.

Y el digital, que seis años antes parecía mostrar el camino, había retrocedido 12%.

Los datos completos pueden consultarse en los resultados fiscales de Nike para 2026.

Nike no está desmantelando su negocio directo. Después de años construyéndolo, hacerlo no tendría sentido.

Está recuperando algo que había perdido peso dentro de aquella visión del futuro.

La tienda donde Nike no decide qué zapatilla está al lado.

Volver no significa recuperar lo perdido

Los últimos resultados evitan que la historia tenga un final demasiado cómodo.

Nike comenzó su año fiscal 2027 con una caída del 4% en ventas. En Greater China, los ingresos de Nike Brand se desplomaron 26%.

Elliott Hill reconoció avances en algunas categorías de rendimiento, pero también admitió que queda trabajo en Nike Sportswear, Jordan Brand y China. Los datos fueron publicados por Nike el 1 de octubre.

La compañía continúa recortando costos y reorganizando operaciones. Reuters informó que la debilidad en China y la competencia siguen complicando una recuperación que necesita tiempo.

Esto importa porque evita una conclusión fácil.

Nike no descubrió simplemente que debía regresar a las tiendas y solucionó el problema.

Puede recuperar distribuidores. Puede conseguir nuevamente más espacio. Puede mejorar inventarios.

Todavía necesita que alguien vea sus zapatillas y las prefiera.

Ya no compite solo contra Nike

Nike cerró su ejercicio fiscal 2026 con US$46.400 millones en ingresos. Sigue siendo una empresa gigantesca y su documentación corporativa todavía la presenta como el mayor vendedor mundial de calzado y ropa deportiva.

Por eso hablar de una compañía derrotada sería exagerado.

Lo que sí perdió fue parte de una comodidad que acompañó durante años a su tamaño.

Hoka ya no necesita ser explicada únicamente a corredores obsesionados con el deporte. On puede aparecer en la misma conversación que marcas mucho más antiguas. Adidas volvió a colocar productos en el centro de la moda y la cultura popular. Las tiendas tienen más opciones para decidir qué ponen delante de sus clientes.

Y el consumidor también.

Hace seis años, Nike aceleró una estrategia para reducir la distancia entre la marca y quien compraba sus productos. La pandemia hizo que aquella apuesta pareciera adelantada a su tiempo.

Pero mientras Nike construía ese camino directo, siguió existiendo otro mucho más viejo.

La gente volvió a las tiendas.

Miró la pared.

Y encontró más nombres.

Nike está regresando a esos espacios con una fuerza que pocas compañías pueden igualar. Solo que esta vez no encuentra una estantería guardándole el lugar.

Tiene que volver a ganárselo.

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